Sobre O conhecimentoteórico é de suma importância para fundamentar os diversos aspectos daAdministração de Recursos Humanos, porém essa teoria precisa ser explicitada emtermos práticos, para que possa ser facilmente aplicada pelas empresas, no suarotina. A fim de poder tornarmais compreensível o modelo de planejamento de recursos humanos, apresentamosalgumas etapas seqüenciais sobre a operacionalização. 1º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RH Fazer uma análiseambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrerão durante o ciclo deplanejamento, no meio ambiente externo da empresa (Anexo I). Essa análise pode serfeita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RHperiodicamente fazem exercícios dessa natureza, e esses dados podem serutilizados como subsídios para a empresa se situar em seu contexto de mercadode trabalho e as pressões ambientais que certamente deverá sofrer. 2º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH Fazer uma cuidadosaanálise do ambiente organizacional interno que terá influência no atingimentodos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento (Anexo II). Essa análise costumaser feita através de diagnósticos de problemas internos, seja através depesquisas de clima organizacional, seja através de reuniões com os funcionáriosnos diversos níveis hierárquicos, ou ainda através de "feed-backs" deprogramas de treinamento. 3º PASSO: NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH Estudar cada item doplano estratégico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos daempresa, tais como: · alteraçõestecnológicas; · novosempreendimentos; · lançamento de novosprodutos; · aquisição de novasempresas; · mudançasorganizacionais; · etc. Anexo III É de suma importânciaque o planejamento de RH seja feito de conformidade com os objetivosorganizacionais. Daí a necessidade de se saber o que acontecerá com a empresa acurto, médio e longo prazo para se poder planejar no campo dos recursos humanoscoerentes com seus objetivos. 4º PASSO: CARACTERÍSTICAS DOS CARGOS Analisar ascaracterísticas dos cargos que terão seu perfil modificado em função do PlanoEstratégico. A estratégia da empresa define uma série de prioridades e pontosque merecerão maior concentração de esforços por parte dos funcionários, muitasvezes alterando os perfis de alguns cargos. No PRH é necessário que fiqueevidenciado quais os cargos que serão modificados e que tipo de tratamento teráque ser dispensado. Daí a necessidade de se ter uma idéia muito clara do perfilde cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados"chaves", para poder se comparar às exigências dos cargos com o querealmente seus ocupantes apresentam (Anexo IV). É importante que aempresa defina seus "cargos-chaves", que deverão ser ocupados porprofissionais com alto nível de qualificação. Fazem parte desse rol de cargos: · os cargos que maiscontribuem para os resultados da empresa; · os cargos onde severifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais); · cargos em que um maudesempenho representa um sério risco para o negócio e um impacto negativoconsiderável nos resultados ou imagem da empresa; · cargos em que umdesempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecuperável emdeterminados planos ou projetos. 5º PASSO: INVENTÁRIO DE RH Para que se possaelaborar um planejamento de recursos humanos, há necessidade de se conhecerprofundamente os indivíduos de que a empresa dispõe e confrontá-los com asexigências dos cargos que eles ocupam, considerando-se, não só o perfil atualdo cargo, mas principalmente o que ele será no futuro. Nesse inventário dostalentos da organização, alguns pontos importantes devem ser observados: 1. CADASTRO DO PRH: Através desseinstrumento toma-se conhecimento da escolaridade e experiência dosprofissionais (Anexo V). É na realidade, uma espécie de "curriculumvitae" do profissional. 2.DESEMPENHO/POTENCIAL: Analisar o desempenhoe o potencial dos profissionais (Anexos 6, 7 e 8). INSTRUÇÕES SOBRE OFORMULÁRIO "RELAÇÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL" (QUADRANTES) As ações dedesenvolvimento de pessoal e a elaboração dos mapas de sucessão estãoorganizadas a partir da análise da composição dos recursos humanos existentesna empresa, tendo em vista os objetivos organizacionais futuros. A fim de aprimorar avisualização das condições desse recursos, os avaliadores informarão osseguintes dados: a) avaliação de seussubordinados em relação ao desempenho no cargo atual; b) grau de potencialdos indivíduos dentro da organização. Para facilitar essasinformações, os avaliadores contarão com o formulário "RELAÇÃO DEDESEMPENHO/POTENCIAL" (Anexo 8), dividido em 15 quadrantes indicadores dascondições de desempenho e potencial. Num único formulário serão enquadradostodos os avaliados para se ter uma visão geral e comparativa dos envolvidos. DESEMPENHO Ao indicar odesempenho no cargo atual dos avaliadores poderão optar por uma das 5alternativas que retratam a posição de seus subordinados. É importante, nomomento da indicação, analisar a constância de desempenho nos últimos 2 anos,procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ounegativos, influenciem na escolha da alternativa. Os avaliadorespoderão utilizar-se do formulário de "Avaliação de Desempenho"(Anexos 6 e 7) para ajudá-los a refletir sobre o melhor posicionamento doavaliado. POTENCIAL Para a indicação dograu de potencial de cada subordinado, na organização, os avaliadores deverãoconsiderar suas observações em relação às tendências de seus funcionários paraos diversos cargos. Essas tendênciaspodem ser para cargos colaterais com maior conteúdo, imediatamente superioresou de duas posições acima. Para determinar essastendências, os avaliadores classificarão seus subordinados em uma das trêscategorias abaixo discriminadas: Potencial"A" Categoria pertencenteaos funcionários que foram indicados com condições de ocuparem cargoscolaterais, com maior conteúdo ou imediatamente superiores, em prazo de 2 anos;ou em condições de ocuparem cargos de 2 níveis acima do atual, em prazo de 5anos. Potencial"B" Categoria pertencenteaos funcionários que foram indicados com condições de ocuparem cargoscolaterais, com maior conteúdo ou imediatamente superiores, em um prazo de 2 a5 anos. Potencial"C" Sem perspectiva atualde promovibilidade, porém, com condições a longo prazo de ocupar cargocolateral de maior conteúdo. 3. ENTREVISTA DEEXPECTATIVA DE CARREIRA Entrevistar osfuncionários para verificar suas expectativas individuais de carreira naempresa, para que se possa projetar suas carreiras de forma a conciliar osinteresses da empresa com os dos indivíduos que nela trabalham (Anexo IX). 4. INDICAÇÃO DE DESENVOLVIMENTOPROFISSIONAL Indicar odesenvolvimento profissional dos funcionários, em primeiro lugar para o cargoque ocupam atualmente e logo a seguir para os possíveis cargos que poderãoocupar em função de seu potencial (Anexo X). 5. PROGRAMA INDIVIDUALDE DESENVOLVIMENTO Estabelecer para cadaprofissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa de treinamento eas ações de acompanhamento (Anexo XI). 6. PROGRAMA DESUCESSÃO Dispondo dessasinformações, torna-se sumamente importante relacionar num único quadro os"cargos-chave", seus ocupantes e os prováveis substitutos (AnexoXII). 7. AÇÕES DEACOMPANHAMENTO Para facilitar acompreensão dos executivos, o Anexo XIII mostra que ações devem ser tomadas. 6º PASSO: PLANO DE AÇÃO Dispondo os anexosanteriores devidamente preenchidos, torna-se muito mais fácil elaborar osplanos de ação de RH para atender às necessidades do Plano Estratégico. Cadaplano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificada sua coerência com osobjetivos estratégicos da corporação. Esses planos podem ser: · política de RH; · planos detreinamento/desenvolvimento; · planos de:recrutamento e seleção, integração, mudança cultural da empresa, alteraçõesestruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos deliderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais eoutros.
http://www.wix.com/adrianosenarh/as1 Fonte: http://www.sato.adm.br/rh/planejamento_estrategico_de_recu.htm 
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